In komplexem Umfeld informiert entscheiden

Das Tool für die Finanzstrategie in Transformationsprozessen

Um die Effekte strategischer Maßnahmen transparent zu machen, gilt es, eine Fülle an Annahmen und Werttreibern flexibel durchzuspielen. Ein Excel-basiertes, dynamisches Finanzmodell hilft, zu fundierten Entscheidungen zu gelangen. SLG unterstützt dabei.

Branchenunabhängig gilt: Transaktionen basieren auf Unsicherheiten und erfordern Planungsannahmen. Unsicher ist etwa, wie die Kaufpreisverhandlung ausfällt, welche Finanzierungen von Banken bereitgestellt werden, welche Wachstumsraten erzielt und ob geplante Synergieeffekte realisiert werden können.

Eine Transaktion ist im Regelfall komplex und besteht aus einer Reihe von Faktoren, die sich wechselseitig beeinflussen. Ein Finanzmodell verknüpft diese. Um belastbare Entscheidungen treffen zu können, ist es unerlässlich, ein Modell so zu gestalten, dass es wesentliche Werttreiber dynamisch simulieren und „testen“ kann, also auf Veränderungen von Parametern reagiert. Wir stoßen in der Praxis sehr häufig auf starre und rigide „Excel-Monster“, die im Falle von veränderten Parametern rasch Grenzen aufzeigen und neu aufgesetzt werden müssen. Das kostet Zeit – Zeit, die man in der Regel während einer Transaktion nicht hat (Gleiches gilt z. B. auch für Restrukturierungsfälle in Krisenzeiten).

In Modellierungsprojekten ist der intensive Austausch mit dem Kunden am wichtigsten. Gemein-sam mit dem Kunden identifizieren wir in der Anfangsphase relevante Planungstreiber und -prämissen, auf denen wir in weiterer Folge das Modell aufbauen (schematischer Modellaufbau s. Kasten).

Stufe für Stufe zur „optimalen“ Deal-Struktur

Ausgangsbasis für ein umfangreiches Finanzmodell ist das „Marktmodell“. Es beinhaltet das geplante Wachstum und die unterliegende Erlösstruktur. Ein gutes Marktmodell ermöglicht es, wesentliche Umsatztreiber abzubilden und diese anhand vordefinierter Strukturen (z. B. Preis-Mengengerüst) zu simulieren. Häufig bietet sich die Erlösplanung nach Produktgruppen an. Besteht ein Geschäftsmodell aus großen Rahmenverträgen mit wenigen Kunden, kann eine Planung auf Kundenebene sinnvoll sein. Ist die Umsatzentwicklung abhängig von lokalen regulatorischen Entwicklungen, ist eine Planung nach Regionen zu empfehlen. Immobilienentwickler planen häufig „Bottom-up“ auf Projektbasis. Jedes Unternehmen und jeder Deal ist unterschiedlich – das Marktmodell ist darauf abzustimmen.

Auf dem Marktmodell baut das „operative Modell“ auf. Es spiegelt das Geschäftsmodell wider und berücksichtigt unter anderem Margen, Working-Capital-Entwicklungen sowie geplante Investitionen (wiederum mit unterschiedlichen Szenarien). Dabei gilt es, Abhängigkeiten zwischen Wachstumsannahmen im Marktmodell und Planungsprämissen im operativen Modell zu beachten. Ein unterstelltes Umsatzwachstum bei gleichzeitig zurückhaltender Investitionstätigkeit wirkt beispielsweise unplausibel und sollte kritisch hinterfragt werden.

Aufbauend auf das bestehende Modell wird ein Transaktionsmodell skizziert, das spezifische Transaktionserfordernisse und -bedingungen reflektiert. Das Transaktionsmodell gleicht einer Schablone, die über das operative Modell gestülpt wird und unter Berücksichtigung relevanter Investitionsprämissen die Deal-Struktur abbildet: Handelt es sich um eine Akquisition oder um einen Leveraged Buyout? Wird das Zielunternehmen über ein Akquisitionsvehikel oder eine Direktbeteiligung erworben? Wie wird die Akquisitionsfinanzierung ausgestaltet? Wie stark kann der Deal „gehebelt“ bzw. mit einer externen Finanzierung versehen werden?

Aus unserer Projekterfahrung wissen wir: Es gibt nicht „die“ optimale Transaktions- und Finanzierungsstruktur, sondern nur eine solche, die an die Kundenbedürfnisse angepasst ist. Auch an dieser Stelle bedarf es einer intensiven Abstimmung, um Präferenzen oder konkrete Vorstellungen im Modell berücksichtigen zu können. Ist die Deal-Struktur festgelegt, können weiterführende Bewertungen für Kaufpreisüberlegungen angestellt werden. Bewertungsmethoden variieren – die am häufigsten herangezogene Methode ist das Discounted-Cashflow-Verfahren, im Idealfall ergänzt durch eine Plausibilisierung des Ergebnisses mit marktbasierten Multiplikatoren (z. B. Unternehmenswert/EBITDA, s. Abb.).

Nach dem Deal ist vor dem Deal

Das fertige Finanzmodell dient als systematische Diskussions- und Entscheidungsgrundlage: Wie sensitiv sind wesentliche Werttreiber? Wo möchte der Käufer nach einer Transaktion stehen? Erwartet er eine konkrete Rendite oder zählt vor allem der strategische Nutzen? Welche Restriktionen müssen im Rahmen der Transaktion eingehalten werden (Zielkapitalstruktur, Financial Covenants etc.)? Wie möchte der Kunde am Banken-/Kapitalmarkt wahrgenommen werden (Zielbonität)? Das sind wesentliche Fragestellungen auch für Gespräche mit potenziellen Kapitalgebern.


Abb: Dynamischer Fluss
Beispiel einer integrierten Planungsrechnung und Unternehmensbewertung zur Ermittlung des Kaufpreises: Auswirkungen von Entscheidungen und Planungsannahmen werden in ihrer Wechselwirkung dargestellt.


WISSENSWERTES

Finanzmodellierung: Werttreiber verstehen

Financial Modelling hat zum Ziel, zukünftige Unternehmensentwicklungen, Projekte oder Investitionsvorhaben realitätsnah und robust abzubilden, um Transparenz für strategische Entscheidungen zu schaffen: Kaufen oder nicht kaufen? Zu welchem Preis? Welche Treiber beeinflussen den Preis am stärksten? Zahlt sich eine Investition aus? Benötige ich zusätzliche Finanzierung? Wie wirkt sich eine solche Kapitalstrukturmaßnahme auf die Bonität aus? Welche erwartete Rendite leitet sich aus dem Kaufpreis ab?

Das Finanzmodell – ein „kommunizierendes“ Tabellenkalkulationsprogramm – beinhaltet die für die jeweilige Entscheidung relevanten Werttreiber. Es bildet einen dynamischen Fluss zwischen GuV, Bilanz und Cashflow-Rechnung. Dadurch werden die Auswirkungen sichtbar, wenn sich die Werte der einzelnen Treiber ändern. Zum Beispiel beim Kauf einer Anlage: Die Anschaffung führt zu einem Mittelabfluss. In Folgeperioden sind durch die Anlage höhere Einkünfte zu erwarten. Höhere Einkünfte führen zu einer steigenden Steuerbelastung – die planmäßige Abschreibung der Anlage wirkt steuerdämpfend. Das verbesserte Nettoergebnis erhöht den Bilanzgewinn und somit das Eigenkapital. Der erhöhte Cashflow stärkt wiederum das Bankguthaben. Aktiva und Passiva gleichen sich aus.

Solche Interdependenzen existieren zahlreich. Das integrierte Modell macht sichtbar, wie sich Entscheidungen und Planungsannahmen an allen „Ecken und Enden“ (Wachstum, Margen, Kapitalstruktur, Einhaltung von Financial Covenants, Bonität etc.) auswirken. Ein ideales Werkzeug also, um ein Gefühl für eine Transaktion zu bekommen.

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