Kommunales Refinanzierungsprojekt, um die Daseinsvorsorge sicher zu stellen

Finanzielle Umstrukturierung innerhalb eines Kommunalunternehmens

Ein Kommunalunternehmen im Eigentum der örtlichen Gemeinde geriet in Schieflage, musste sich schlagartig unbekannten Problemen stellen und neue Herausforderungen bewältigen. Der Grund für die Schieflage war eine Kette an Ereignissen, die vielleicht einzeln nicht weiter problematisch gewesen wären, aber das Resultat daraus war eindeutig. Um den Fortbestand des Unternehmens zu sichern, mussten die aktuellen Finanzierungen umstrukturiert werden.

Infolge der OECD-BEPS-Initiative steigt die Relevanz von konsistenten Vorgehensweisen für die Bepreisung von Finanztransaktionen innerhalb der gesamten Unternehmensgruppe zunehmend. Nicht zuletzt durch den im Februar 2020 veröffentlichten Abschlussbericht der OECD mit Leitlinien für Verrechnungspreise zu Finanztransaktionen rückt die Funktions- und Risikoanalyse in den Fokus, durch die die am besten geeignete Verrechnungspreismethode für Finanztransaktionen bestimmt werden soll.

Die Bedeutung von Kommunalunternehmen im Kontext gesellschaftlichen Zusammenlebens ist überaus wichtig. Sie übernehmen Aufgaben zur Sicherstellung der Grundversorgung, darunter beispielsweise die Bereitstellung von Energie- und Wasserversorgung, Entsorgungswirtschaft oder Straßenbau und -erhaltung. Zusammengefasst, sie spielen eine zentrale Rolle im Rahmen der täglichen Daseinsvorsorge. Aus der Notwendigkeit der Aufrechterhaltung dieser kritischen Grundversorgung resultiert eine hohe Verantwortung. Wenn ein solches Kommunalunternehmen in finanzielle Nöte gerät, ist daher rasches und strukturiertes Handeln geboten.
Das gilt auch für den nachfolgend beschriebenen Fall: Als ein Liquiditätsengpass offensichtlich wurde, bildete Schwabe, Ley & Greiner mit Vertretern aus Gemeinde- und Verwaltungsrat sowie der Geschäftsführung des Betriebs eine schlanke Arbeitsgruppe, um das Unternehmen möglichst schnell wieder auf Kurs zu bringen.

Verzwickte Ausgangssituation

Die Ausgangssituation stellte sich durchaus schwierig dar: Ein über die Jahre gewachsenes Schuldenportfolio ohne abgestimmte Laufzeiten, verhältnismäßig kleine Kredite, die erst kürzlich für zu hohe Tilgungen anderer Kredite aufgenommen wurden, sowie unterschiedlichste Finanzierungspartner, die ein abgestimmtes Vorgehen erschwerten.
Um ein klares Bild der aktuellen und der erwarteten Entwicklung zu erhalten, braucht es in solchen Situationen in erster Linie ein umfassendes und belastbares Finanzmodell mit integrierter Bilanz, GuV und Cashflow-Planung. Parameter wie zukünftige Umsatzentwicklungen, Personalentwicklung und außerordentliche Aufwendungen wurden in der Arbeitsgruppe ausführlich diskutiert.

Besonderes Augenmerk wurde der Investitionsplanung geschenkt. Da für Projekte im Bereich Kanal, Wasser und Energie oft lange Genehmigungsverfahren notwendig sind, können derartige Investitionen nicht einfach aufgeschoben werden. Das Resümee der Gespräche war schnell klar: Die Projekte werden wie geplant durchgeführt, weshalb es gilt die dafür nötigen finanziellen Mittel bereitzustellen. Dafür musste jedoch auf neue Kredite verzichtet werden, da die kommunale Aufsichtsbehörde, aufgrund der bereits bestehenden hohen Bankverbindlichkeiten, einer betragsmäßigen Aufstockung der Besicherung nicht zustimmte. Der drohende Liquiditätsengpass sollte daher über eine Restrukturierung des bestehenden Kreditportfolios verhindert werden.

Auswahl einzelner Kredite

Problematisch stellte sich die bestehende Tilgungsstruktur dar: im kurzfristigen Bereich viel zu hoch, was nicht zu den langen Abschreibungsdauern der damit finanzierten Projekte passte. Die Refinanzierung konnte daher nur gelingen, wenn eine Umverteilung der höheren Tilgungen in den kommenden Jahren in zukünftige Perioden gelang. Um den Prozess schlank zu halten, sollten dabei möglichst wenige Kredite bei einem gleichsam geringen Teil der bestehenden Finanzierungspartner rückgeführt werden.

Die Wahl fiel auf zwei Kredite einer österreichischen Bank. Diese waren zwar vertraglich als unkündbar deklariert, erschienen durch die kurze Restlaufzeit von wenigen Jahren und der verhältnismäßig hohen Tilgungen jedoch als die sinnvollste Variante. Ein entscheidendes Kriterium war, dass die ausgewählte Bank die Negativzinsen bei dem größeren der beiden Kredite nicht an den Kunden weitergegeben hatte. Der kundenseitige Schaden belief sich auf mehrere hunderttausend Euro, welcher vollständig, auf die durch die vorzeitige Rückzahlung entstandene Vorfälligkeitsentschädigung, angerechnet wurde.



Ausschreibung der Neufinanzierung

Nachdem die strukturellen Finanzierungsüberlegungen abgeschlossen waren, entschied sich das Unternehmen für eine Ausschreibung der Neufinanzierung im aktuellen Bankenkreis und ausgewählten lokalen Landesbanken. Im Vordergrund stand die Schaffung eines kompetitiven Umfelds, in dem die Angebote transparent gegenübergestellt werden konnten. Das Finanzierungsvolumen durfte dabei den vorzeitig rückgeführten Betrag aufgrund der limitierten Besicherung nicht übersteigen.

Die Komplexität lag vor allem im engen Zeithorizont und in dem, aus dem Finanzmodell resultierenden, sehr individuellen Rückzahlungsplan. Um einen Risikopuffer zu schaffen, wurden, zusätzlich zu bereits geplanten Ziehungen aus bestehenden Krediten, in Perioden mit Investitionen in die Sanierung eines Wasserkraftwerks und den Bau eines Biomasseheizkraftwerks noch niedrigere Rückzahlungen vorgesehen.

Nach einer kurzen Q&A Session mit den angeschriebenen Banken konnte zeitnah eine Shortlist erstellt werden. Bedingt durch die Besicherung der Gemeinde war es möglich, das Term Sheet schlank zu gestalten, wodurch die Verhandlungen mit den ausgewählten Kreditinstituten dementsprechend unkompliziert verliefen und rasch zur finalen Auswahl führten. Den Zuschlag erhielt eine Regionalbank, die bis dato nicht im Bankenportfolio enthalten war.

Abschluss der Refinanzierung

Trotz des großen Kreises an aktiv im Prozess involvierten Personen – Gemeinderat mit Bürgermeister und Vizebürgermeister, Verwaltungsrat sowie Geschäftsführung des Kommunalbetriebs – und zahlreichen notwendigen Beschlüssen auf Landes- und Gemeindeebene, konnte der gesamte Prozess der Refinanzierung innerhalb weniger Monate abgewickelt werden. Nur wenige Wochen nach der Vertragsunterzeichnung wurden die zwei ausgewählten Kredite mit dem neu aufgenommenen Darlehen zurückgeführt.

Nach Projektabschluss wurde das aktualisierte Finanzmodell an den Kunden übergeben, welcher dieses im Nachgang auch für die Planung diverser Corona-Szenarien einsetzte.

Conclusio

Der größte Erkenntnisgewinn ergab sich eigentlich bereits aus den Diskussionen im Zuge der Planung des neuen Finanzmodells. Alle einzeln vorhandenen Informationen über Kredite, Investitionen und Umsatzvorhersagen wurden zum ersten Mal abgestimmt, zusammengeführt und für alle verständlich aufbereitet. Alle für das Unternehmen relevanten Größen auf einen Blick darzustellen, ermöglichte einerseits ein strukturiertes Vorgehen bei der Finanzierung, unterstützte aber auch immens bei der grundsätzlichen Unternehmensplanung. Ohne dieses Vorgehen wäre auch die fehlerhafte Zinsberechnung seitens der Bank gar nicht aufgefallen und der Kommunalbetrieb hätte möglicherweise bis zum Ende der Kreditlaufzeit deutlich zu hohe Zinsen bezahlt.

Die im Rahmen des Prozesses beschlossene strategische Liquiditätsreserve hat während der Corona-Krise zu einer deutlichen Entspannung der Situation beigetragen. Überdies wurden durch die verstärkte Kommunikation mit den Banken während der Ausschreibung auch die Kontakte zu den diversen Kundenbetreuern wieder gepflegt. Das war besonders wichtig, da – um die erwähnte Liquiditätsreserve zu erhalten – mit den Banken der Aufschub einzelner Tilgungen diskutiert werden konnte.

Dass dieser Aufschub dann gar nicht notwendig war, weil der prognostizierte Umsatzeinbruch nicht eintrat, gehört zu den Good News dieses komplexen Projekts. Ebenso wie die Tatsache, dass der betroffene Kommunalbetrieb durch die getroffenen Maßnahmen nun nach wie vor in der Lage ist, seine wichtigen Aufgaben zu erfüllen.

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